Contratación basada en competencias

El problema que ya conoces (pero que cuesta reconocer en voz alta)

Llevas meses buscando un perfil técnico. Has publicado la oferta en InfoJobs, LinkedIn, la has movido por tu red. Llegan currículums. Muchos. Filtras por titulación, experiencia, palabras clave. Entrevistas a los que mejor puntúan sobre el papel. Contratas. Y a los seis meses, algo falla: o la persona no rinde como esperabas, o se va.

No eres tú. Es el sistema.

El 78% de las empresas españolas declara que no encuentra el talento que necesita, según el Estudio de Desajuste de Talento 2024 de ManpowerGroup (ManpowerGroup España, 2024). Y no porque no haya candidatos: porque seguimos seleccionando por lo que la gente tiene en el CV en lugar de por lo que realmente sabe hacer.

Este artículo va de eso: de cómo pasar de la selección por currículum a la contratación basada en competencias, un modelo de selección que evalúa a los candidatos por lo que saben hacer, no por lo que pone en su título. Sin teoría académica. Con un método de 5 pasos que puedes aplicar con un equipo de RRHH de dos personas y sin presupuesto extra, porque el presupuesto, como verás, ya lo tienes.

La barrera más frecuente que vemos en PYMEs españolas de 50 a 200 empleados no es de voluntad, sino estructural. La mayoría de responsables de RRHH trabajan con equipos de 1 a 3 personas, sin departamento de formación y desarrollo dedicado. Su herramienta principal sigue siendo Excel e intuición. Saben que contratar por CV no funciona bien, pero no tienen un método alternativo estructurado ni tiempo para construirlo: dedican entre 15 y 20 horas semanales a tareas que un sistema debería automatizar.

Y el resultado es un patrón que se repite: el cambio se queda en cosmético. Las empresas quitan "Se requiere Grado en..." de la oferta, pero no cambian cómo evalúan, cómo puntúan ni cómo deciden. Los hiring managers, sin herramientas de evaluación probadas, siguen usando el título como filtro por conveniencia. Por eso los datos de Harvard muestran que por cada 100 ofertas modificadas, se contratan menos de 4 candidatos adicionales sin título.

Hay un segundo problema que casi nadie conecta: el 80% de PYMEs no usa su crédito FUNDAE porque no sabe en qué invertir. Si no tienes un mapa de competencias que te diga qué gaps existen en tu equipo, tampoco puedes decidir qué formación comprar. La contratación por CV y el desperdicio del crédito FUNDAE son síntomas del mismo problema: falta de infraestructura de competencias.

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¿Qué es la contratación basada en competencias?

Definición: La contratación basada en competencias es un modelo de selección que evalúa a los candidatos por sus habilidades demostradas, conocimientos aplicados y comportamientos observables, en lugar de por su titulación académica o años de experiencia. Su objetivo es responder una pregunta concreta: "¿Sabe hacer lo que necesito que haga en este puesto?"

Suena obvio. Y sin embargo, la mayoría de procesos de selección en PYMEs españolas siguen filtrando por titulación y años de experiencia como primer criterio. Es cómodo, es rápido, y la mayoría de las veces es un mal predictor.

La diferencia práctica con la selección tradicional:

Terminología que vas a encontrar

En RRHH en España, estos son los términos que necesitas manejar:

No es un concepto nuevo. Lo que sí es nuevo es la evidencia de que funciona bastante mejor que el método tradicional, y que la mayoría de empresas que dicen estar haciéndolo, en realidad no lo están haciendo bien.

Mapa de competencias: cómo elaborarlo paso a paso →

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Por qué la selección por competencias es urgente en España en 2025

No se trata de una moda de RRHH. Hay datos y hay legislación. Y hay una ventana de oportunidad que se está cerrando.

El dato que importa: el 78% de empresas no encuentra talento

Según ManpowerGroup España (Estudio Desajuste de Talento, 2024), el desajuste de talento en España se sitúa en el 78%, dos puntos por encima de la media mundial del 75%. En 2014 era del 3%.

No es un problema de oferta de candidatos. Es un problema de cómo evaluamos a los candidatos. Si sigues filtrando por título universitario y años de experiencia, estás descartando a personas que podrían rendir perfectamente en el puesto. El mercado ha cambiado, pero los filtros de la mayoría de empresas siguen siendo los de hace una década.

El 39% de las competencias actuales cambiarán antes de 2030

El World Economic Forum lo pone negro sobre blanco en su Future of Jobs Report 2025: el 39% de las competencias clave de los trabajadores se transformarán significativamente o dejarán de ser relevantes en los próximos cinco años (WEF, 2025). El 63% de los empleadores cita la brecha de competencias como su principal desafío (WEF, 2025).

Esto significa que el CV de un candidato te dice lo que sabía hacer hace dos o tres años. No lo que sabe hacer hoy, ni lo que podrá aprender mañana. Si seleccionas por CV, estás mirando el pasado. Si seleccionas por competencias, estás evaluando el presente y el potencial.

Lo que dice la ley: artículo 23 del Estatuto de los Trabajadores

Esto se menciona poco en los artículos de selección, pero es relevante. El artículo 23 del Estatuto de los Trabajadores (RDL 2/2015) establece que la formación profesional es un derecho del trabajador y una obligación de la empresa. El Art. 23.3 ET reconoce el derecho a 20 horas anuales de formación retribuida vinculada al puesto, acumulables hasta 100 horas en cinco años.

Además, el artículo 52.b ET permite el despido objetivo por falta de adaptación del trabajador a modificaciones técnicas razonables en su puesto, siempre que la empresa haya ofrecido previamente un curso de formación dirigido a facilitar la adaptación. La extinción no puede acordarse hasta que hayan transcurrido, como mínimo, dos meses desde que se introdujo la modificación o desde que finalizó la formación (lo que ocurra más tarde). Dicho de forma práctica: si no puedes demostrar que identificaste la brecha, ofreciste formación y diste tiempo para adaptarse, el despido objetivo por esta vía tiene una posición muy difícil ante el juzgado.

Esto significa que necesitas saber qué competencias tiene tu equipo y cuáles les faltan. Un proceso de selección basado en competencias te da exactamente eso: un mapa documentado de las competencias de tu gente. En la práctica, la mayoría de PYMEs españolas no dispone de documentación formal sobre las competencias de su plantilla. La selección por competencias cubre ese vacío. Consulta con tu asesoría laboral antes de actuar en un caso concreto: la casuística depende del sector, el convenio colectivo y los plazos procedimentales de cada situación.

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Los 5 pasos para implementar la selección por competencias en tu empresa

Este framework está diseñado para PYMEs de 50 a 200 empleados con equipos de RRHH de 1 a 3 personas. No necesitas un departamento de formación y desarrollo dedicado ni un presupuesto especial. Lo que necesitas es un método.

¿Cuánto tiempo lleva esto? Para un proceso de selección concreto (un puesto):

El grueso del esfuerzo está en el primer proceso. A partir del segundo, ya tienes las competencias definidas, las preguntas de entrevista preparadas y la ficha de puntuación lista. El coste baja a la mitad.

Paso 1: Define el mapa de competencias del puesto (no del candidato ideal)

Este es el error más común: definir el perfil del "candidato ideal" en abstracto. "Buscamos a alguien proactivo, con capacidad de trabajo en equipo y orientación a resultados." Eso no es un mapa de competencias. Eso es una lista de deseos que describe al 90% de los CVs.

Un mapa de competencias real parte del puesto, no del candidato. Pregúntate:

• ¿Qué tareas concretas tiene que ejecutar esta persona en los primeros 6 meses?
• ¿Qué competencias técnicas son imprescindibles para esas tareas?
• ¿Qué competencias transversales marcan la diferencia entre alguien que rinde bien y alguien que destaca?
• ¿Qué competencias puedo enseñar internamente y cuáles necesito que traiga de serie?

La última pregunta es clave. Si puedes enseñar una competencia con formación interna (financiada, por ejemplo, con tu crédito FUNDAE), no la necesitas como requisito de entrada. Esto amplía tu pool de candidatos enormemente y reduce el desajuste de talento que muestran las estadísticas.

Ejemplo concreto: mapa de competencias para un Coordinador de almacén

Este es el tipo de documento que deberías tener antes de publicar la oferta. No es un perfil de candidato ideal. Es lo que el puesto necesita.

Cómo leer esta tabla: un candidato que llega con nivel 2 en WMS y nivel 3 en resolución de incidencias es mejor apuesta que uno con nivel 3 en WMS y nivel 1 en incidencias. La primera brecha se cierra con un curso de 40 horas (bonificable con FUNDAE). La segunda brecha requiere meses de experiencia en planta que no puedes acelerar con formación.

Esa distinción es lo que separa la selección por competencias de la selección por CV. El CV no te dice a qué nivel está cada competencia. El mapa sí.

Mapa de competencias: cómo elaborarlo paso a paso →

Paso 2: Diseña la evaluación: entrevistas conductuales + pruebas prácticas

Una vez tienes claro qué competencias buscas, necesitas una forma de medirlas. Los dos métodos más eficaces para PYMEs (por coste y por fiabilidad) son:

Entrevistas conductuales estructuradas: en lugar de preguntar "¿te consideras bueno trabajando en equipo?", preguntas: "Cuéntame una situación concreta en la que tuviste que resolver un conflicto con un compañero de equipo. ¿Qué hiciste? ¿Qué resultado obtuviste?" La clave es la estructura: mismas preguntas a todos los candidatos, mismos criterios de evaluación.

Pruebas prácticas: pon al candidato a hacer una tarea real del puesto. Si contratas a un responsable de logística, dale un escenario con un problema de rutas y pídele que lo resuelva. Si contratas a alguien de atención al cliente, simula una reclamación. Lo que buscas es observar competencias en acción, no escuchar cómo las describen.

Ejemplo: preguntas conductuales para un Coordinador de almacén

Siguiendo con el ejemplo del Paso 1, estas son preguntas que evalúan las competencias del mapa, no impresiones generales:

• Resolución de incidencias operativas: "Cuéntame una situación en la que recibiste un pedido incorrecto de un proveedor y tenías que servir al cliente en menos de 24 horas. ¿Qué hiciste? ¿Qué alternativas consideraste? ¿Cómo quedó el cliente?"
• Gestión de equipo: "Describe una vez en la que un miembro de tu equipo no estaba cumpliendo con los tiempos de preparación de pedidos. ¿Cómo lo detectaste? ¿Qué conversación tuviste? ¿Qué cambió después?"
• Adaptación a cambios técnicos: "¿Has tenido que aprender a usar un nuevo sistema de gestión de almacén o una nueva herramienta digital en tu trabajo? ¿Cómo fue el proceso? ¿Qué dificultades encontraste?"

Fíjate: ninguna de estas preguntas se responde con un título universitario. Se responden con experiencia real. El candidato que no tiene título pero ha gestionado un almacén de 15 personas durante tres años va a dar respuestas mucho más sólidas que un ingeniero recién titulado que nunca ha pisado un almacén.

No necesitas herramientas caras. Con un formulario bien diseñado y una rúbrica de evaluación puedes hacer esto mañana mismo.

Paso 3: Aplica fichas de puntuación con criterios medibles

Aquí es donde la mayoría de procesos se caen. Haces las entrevistas, recoges impresiones, y al final decides por la persona que "te ha transmitido mejor feeling". Eso no es selección por competencias. Eso es selección por intuición con pasos extra.

Una ficha de puntuación (scorecard) es tan sencilla como una tabla. Siguiendo con el ejemplo del Coordinador de almacén, así se ve una para la competencia de "Resolución de incidencias operativas":

Construye una tabla como esta para cada competencia del mapa. No necesitas los cinco niveles en todas: para la primera evaluación, definir qué significa un 1, un 3 y un 5 ya es suficiente para que dos entrevistadores lleguen a la misma conclusión.

Cada entrevistador rellena su ficha de forma independiente antes de compartir impresiones. Esto reduce el sesgo de grupo y te da datos comparables entre candidatos. Si tú le das un 3 a un candidato en "Resolución de incidencias" y el jefe de almacén le da un 5, la conversación ya no es "a mí me ha gustado más" o "a mí menos". La conversación es: "¿demostró que anticipa problemas y forma a otros, o solo resolvió lo que le pusieron delante?" El descriptor conductual es el árbitro.

Paso 4: Identifica gaps: qué competencias faltan en tu equipo actual

Este paso convierte la selección por competencias en algo más que un proceso de contratación. Cuando evalúas a los candidatos con un mapa de competencias, inevitablemente ves dos cosas:

1. Las competencias que le faltan al candidato seleccionado (y que tendrás que desarrollar)
2. Las competencias que no encuentras en el mercado (y que necesitas desarrollar internamente)

Ambas informaciones son oro para tu plan de formación. No son una intuición de "creo que necesitamos un curso de Excel". Son datos concretos: "en 8 de cada 10 candidatos para el puesto de analista, la competencia de visualización de datos puntúa por debajo de 3".

Pero la selección solo te da los gaps de los candidatos. ¿Qué pasa con el equipo que ya tienes?

Aquí es donde el mapa de competencias pasa de herramienta de selección a herramienta de gestión. El proceso es más sencillo de lo que parece, porque ya tienes el trabajo hecho: las competencias del Paso 1 y la ficha de puntuación del Paso 3 son las mismas. Lo que cambia es quién las rellena.

Cómo evaluar a tu equipo actual (operativamente):

1. El manager directo rellena la ficha de puntuación para cada persona de su equipo, usando los mismos descriptores conductuales que en selección. Si el nivel 3 en "Resolución de incidencias" significa "explica alternativas y el cliente quedó cubierto", significa lo mismo para un candidato que para alguien que lleva tres años en el puesto.
2. Opcionalmente, el empleado se autoevalúa primero. La autoevaluación sola no es fiable (los datos lo dicen: sobrevaloran o infravaloran según su confianza), pero combinada con la del manager produce una conversación productiva. Donde manager y empleado coinciden, tienes datos sólidos. Donde divergen, tienes una conversación que tener.
3. Comunica el propósito antes de empezar. La frase que funciona: "Esto no es para señalar a nadie. Es para decidir en qué formación invertimos el presupuesto que ya tenemos." Si el mensaje viene del CEO o del director general y no solo de RRHH, la participación sube. Los empleados colaboran cuando entienden que el resultado es desarrollo, no evaluación del rendimiento.
4. El resultado es una matriz de gaps por persona y competencia. Las brechas que aparecen alimentan directamente el Paso 5: tu plan de formación con FUNDAE.

Cuándo hacerlo: una vez al año, idealmente en el primer trimestre, sincronizado con la planificación del crédito FUNDAE. El proceso completo para un equipo de 80-120 personas con un equipo de RRHH de 2 personas lleva entre 2 y 3 semanas (cada manager dedica 2-3 horas; cada empleado, 15 minutos de autoevaluación).

¿Qué es una evaluación de competencias? Guía completa para RRHH

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Mapa de competencias: cómo elaborarlo paso a paso →

Paso 5: Conecta los gaps con tu plan de formación (y tu crédito FUNDAE)

Y aquí viene el ángulo que nadie te está contando. Pero antes de explicarlo, necesitas saber algo sobre tu presupuesto de formación.

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El ángulo que nadie te cuenta: selección por competencias + crédito FUNDAE

Si tu empresa tiene empleados, ya tienes un presupuesto de formación. Se llama crédito de formación bonificada FUNDAE, y lo financias cada mes con aproximadamente el 0,6% de las cotizaciones a la Seguridad Social (FUNDAE, regulación vigente).

El problema es que la mayoría de PYMEs no lo usa. Los datos de FUNDAE/AENOA para 2024 lo dejan claro: de 1.697.759 empresas potencialmente beneficiarias, solo el 20,5% realizó formación programada (FUNDAE/AENOA, Balance de Situación 2024). En microempresas, la cifra baja al 15,3%, frente al 91,8% de las grandes empresas.

El 80% de las empresas españolas no usa su crédito FUNDAE. Una de las causas más frecuentes: no tienen claro en qué formación invertir. No es un problema de voluntad ni de presupuesto, sino de diagnóstico. Sin un inventario de competencias que identifique los gaps reales del equipo, elegir formación se convierte en un ejercicio de intuición: "este año toca el de Excel y el de liderazgo".

Cómo conectar selección por competencias con FUNDAE

Cuando haces un proceso de selección basado en competencias, generas datos concretos sobre qué competencias faltan, tanto en los candidatos como en tu equipo actual. Esos datos son exactamente lo que necesitas para hacer una detección de necesidades formativas (DNF) con cabeza.

En lugar de elegir cursos del catálogo de formación bonificada a ojo, puedes decir: "Los datos de nuestros últimos 5 procesos de selección muestran que la competencia de análisis de datos puntúa consistentemente bajo. Vamos a invertir el crédito FUNDAE en eso."

Eso es un plan de formación de empresa basado en evidencia, no en intuición. Y es exactamente lo que FUNDAE te pide para justificar la bonificación.

El proceso práctico

1. Ejecuta la evaluación de competencias de tu equipo (Paso 4 del framework anterior).
2. Prioriza los gaps por impacto en el negocio y urgencia.
3. Busca formación acreditada FUNDAE que cubra esos gaps específicos.
4. Presenta el plan de formación al comité de empresa si tu empresa tiene más de 50 empleados (es obligatorio).
5. Bonifica la formación a través del sistema FUNDAE y recupera el coste.

La selección por competencias deja de ser solo un proceso de contratación. Pasa a alimentar tu estrategia de desarrollo del talento, financiada con un presupuesto que ya tienes.

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Los 3 errores que hacen fracasar la contratación por competencias

Antes de que pienses que basta con cambiar el texto de tus ofertas de empleo, necesitas saber por qué la mayoría de intentos de contratación por competencias fracasan. Y hay investigación seria al respecto.

Error 1: Cambio cosmético: eliminar el requisito de título sin cambiar el proceso

Joseph Fuller, profesor de Harvard Business School, y Matt Sigelman, del Burning Glass Institute, publicaron en 2024 un estudio que debería preocuparnos. Analizaron qué pasa cuando las empresas eliminan el requisito de título universitario de sus ofertas. El resultado: por cada 100 nuevas ofertas sin requisito de título, se contratan menos de 4 candidatos adicionales sin título (Harvard Business Review, Fuller y Sigelman, 2024).

Lee la cifra otra vez. Menos de 4 de cada 100.

¿Por qué? Porque las empresas eliminan el requisito del título en la oferta pero no cambian nada más. Los hiring managers siguen filtrando por universidad. Las entrevistas siguen siendo desestructuradas. El sesgo de credenciales sigue operando.

El 45% de las empresas dice que hará más contratación por competencias, pero no ha hecho ningún cambio real en sus procesos (HBR, Fuller y Sigelman, 2024). Como explica Fuller: "Sin herramientas de evaluación probadas, los hiring managers siguen usando el título como filtro por conveniencia, a pesar de los cambios de política."

La lección es clara: si vas a hacer contratación basada en competencias, no basta con quitar "Se requiere Grado en..." de la oferta. Tienes que cambiar cómo evalúas, cómo puntúas y cómo decides.

Error 2: No definir las competencias con precisión antes de publicar la oferta

El segundo error es empezar el proceso de selección sin tener claro qué competencias buscas. "Persona proactiva con capacidad de liderazgo" no es una competencia medible. Es un deseo.

Competencias medibles suenan así:

• "Capacidad de gestionar 3 proyectos simultáneos con plazos solapados" (puedes simularlo en una prueba)
• "Dominio de Excel a nivel de tablas dinámicas y funciones BUSCARV" (puedes evaluarlo con un ejercicio práctico)
• "Capacidad de comunicar información técnica a interlocutores no técnicos" (puedes observarlo en una entrevista conductual)

Si no defines las competencias con este nivel de concreción antes de publicar la oferta, acabarás evaluando por intuición. Y la intuición, con todo el respeto, tiene un historial terrible como herramienta de selección.

Error 3: No involucrar a los hiring managers en la evaluación por competencias

El tercer error es que RRHH diseñe un proceso perfecto de evaluación por competencias y luego el hiring manager haga la entrevista final a su manera: "Cuéntame de ti. ¿Por qué quieres trabajar aquí? ¿Dónde te ves en cinco años?"

Y más preocupante aún: un 18% de las empresas que inicialmente consiguen avances en contratación por competencias, después retroceden. A largo plazo, acaban contratando de la misma forma que antes, o peor (Harvard Business Review / Burning Glass Institute, 2024). Según la investigación de Harvard, esto ocurre precisamente cuando los hiring managers no están formados ni comprometidos con el nuevo proceso.

La solución no es excluir al hiring manager. Es incluirlo desde el principio: que participe en definir las competencias del puesto, que use la misma ficha de puntuación, que entienda por qué se hace así. Si siente que es "su" proceso, lo respetará. Si siente que es algo que RRHH le impone, lo saboteará.

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Los números que justifican el cambio

Si necesitas argumentos para convencer a dirección (o a ti mismo) de que merece la pena cambiar el proceso de selección, aquí van los datos con más respaldo:

• 5 veces más predictivo: la investigación más citada en psicología organizacional (Schmidt & Hunter, 1998, metaanálisis publicado en Psychological Bulletin) demostró que las pruebas de habilidades son 5 veces más predictivas del rendimiento laboral que la formación académica, y más del doble de efectivas que la experiencia laboral. McKinsey y otras consultoras han popularizado este hallazgo en sus informes de estrategia de talento, pero la evidencia de base tiene casi tres décadas de replicación y sigue siendo el estándar de referencia en selección basada en evidencia.

• 79% más experiencia laboral positiva: según la encuesta Skills-Based Organization de Deloitte (2024), las organizaciones que han adoptado un modelo basado en competencias de forma sistémica son un 79% más propensas a proporcionar una experiencia laboral positiva y un 63% más propensas a alcanzar resultados. Nota: estos datos proceden de una encuesta a profesionales, no de un estudio experimental con grupo de control. La correlación es clara, pero la causalidad no está demostrada.

• El coste del error que sí puedes calcular: según Gallup (2019) y el U.S. Department of Labor, el coste de reemplazar a un empleado oscila entre el 50% y el 200% de su salario anual, dependiendo del nivel del puesto. En una PYME española, un error de contratación en un perfil técnico de 32.000 euros supone entre 16.000 y 64.000 euros perdidos en selección fallida, onboarding desperdiciado, productividad del equipo y un nuevo proceso. Si la selección por competencias te evita una sola mala contratación al año, el retorno cubre con creces el esfuerzo.

• Menos de 4 contrataciones reales por cada 100 ofertas modificadas: este dato de Harvard (Fuller y Sigelman, 2024) lo hemos visto antes, pero merece repetirse aquí como argumento para dirección. El cambio cosmético no funciona. Necesitas cambiar el proceso completo. La buena noticia: hacerlo bien cuesta tiempo, no dinero.

La evidencia es sólida: contratar por competencias funciona mejor que contratar por CV. El problema nunca fue la evidencia. El problema es que cambiar un proceso de selección requiere método, disciplina y que toda la cadena de decisión juegue con las mismas reglas.

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En resumen

La contratación basada en competencias no es una moda de RRHH. Es un cambio de método que la evidencia respalda. Pero solo funciona si se hace bien: definiendo competencias concretas, evaluando con método y puntuando con datos.

Y si estás en una PYME española, tienes una ventaja que probablemente no estás aprovechando: tu crédito FUNDAE. La selección por competencias te da el mapa exacto de las competencias que faltan en tu equipo. FUNDAE te da el presupuesto para cubrirlas. La conexión entre ambos es la pieza que la mayoría de empresas no ve.

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Referencias

1. [1] ManpowerGroup España (2024). Estudio de Desajuste de Talento 2024. ↗ Fuente
2. [2] World Economic Forum (2025). The Future of Jobs Report 2025. ↗ Fuente
3. [3] Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. Metaanálisis de referencia sobre validez predictiva de métodos de selección. Popularizado por McKinsey y otras consultoras en informes de estrategia de talento.
4. [4] Harvard Business Review / Fuller, J. & Sigelman, M. (2024). Skills-Based Hiring Is on the Rise. ↗ Fuente
5. [5] Deloitte (2024). Skills-Based Organization Report. (Encuesta a profesionales; datos de correlación, no estudio experimental con grupo de control)
6. [6] Gallup (2019). This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion. ↗ Fuente
7. [7] FUNDAE / AENOA (2024). Balance de Situación de la Formación Programada 2024.
8. [8] BOE (2015). Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, Estatuto de los Trabajadores, Art. 23.3 y 52.b. ↗ Fuente

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